Podstawowe struktury organizacyjne i ich charakterystyka

Struktura organizacyjna oznacza sposób, w jaki się dzieli, grupuje i koordynuje działal-ność organizacji, w rozumieniu wzajemnych stosunków między kierownikami i pracowni-kami, kierownikami i kierownikami oraz pracownikami i pracownikami. Działy w sposób sformalizowany można strukturalizować na trzy główne sposoby: wg funkcji, wg wyrobu lub rynku albo w układzie macierzowym.
Do trad zaliczamy : funkcjonalną, sztabową, liniową, techniczną
STRUKTURA LINIOWA – jest strukturą , która może funkcjonować w małych przedsię-biorstwach. Jej zaletami są:
-jedność kierowania = polecenia przychodzą od jednej tylko osoby;
-indywidualna ściśle określona odpowiedzialność; -szybkość decyzji = decyzje jednooso-bowe; -możliwość dużej inicjatywy na każdym - szczeblu = zależy od zakresu decentrali-zacji(przekazanie uprawnień do podejmowania decyzji na niższe szczeble zarządzania);
Wadami tej struktury są natomiast:
-brak kompetentnej rady,
-możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy menedżerów niższego szczebla.
STRUKTURA FUNKCJONALNA
Funkcjonalność polega na specjalizacji w realizacji określonych funkcji kierowników. W takiej org. w jednym dziale grupuje się wszystkich zajmujących się jednym rodzajem czynności lub kilkoma pokrewnymi czynnościami Str. funkcjonalna może być najbardziej popularną formą stosowaną głównie przez mniejsze firmy z ograniczoną liczbą linii pro-duktów, gdyż w sposób efektywny wykorzystuje wyspecjalizowane zasoby. Ważnymi za-letami tej struktury są: -możliwości bezpośredniego nadzoru kompetentnego oraz uzy-skania kompetentnej rady od przełożonego - kierownicy reprezentują wysoki poziom / stopień fachowości w swojej dziedzinie. Niestety wady tej struktury zdecydowanie prze-ważają nad zaletami i do nich zaliczamy: brak jedności rozkazodawstwa oraz trudności w koordynacji czynności kierowniczych. Bywa też, że w tej strukturze niełatwo ocenić efek-tywność lub określić odpowiedzialność. Trudniej zatem doprowadzić do jedności działania w dążeniu do osiągania celów całej organizacji.
STRUKTURA SZTABOWA – jest strukturą kompromisową, w której występuje linia i sztab. Sztab doradza linii i nie wykształca odrębnych pionów funkcjonalnych. Zaletą struktury sztabowej jest istnienie kompetentnej rady oraz jedność kierowania. Wadą jest natomiast możliwość przerostu pozycji sztabu i zidentyfikowania się z pionem kierowni-czym. Oceniając ogólnie, jest to jedna z najsprawniejszych koncepcji strukturalnych.
STRUKTURA TECHNICZNA –jest strukturą dość nowoczesną, w której więzi służbowe i funkcjonalne schodzą na dalszy plan. Decydujące znaczenie ma podział pracy, zasilenia i informacje w przebiegach poziomych między komórkami.
Nowoczesne struktury
STRUKTURA MACIERZOWA – struktura funkcjonalno-techniczna oparta na dwóch kry-teriach, niekiedy określana jako „system podwójnego podporządkowania”. W organizacji o strukturze macierzowej współistnieją dwa typy struktury(pracownicy mają po dwóch szefów tzn. pracują w dwóch liniach podporządkowania), których schematem jest ma-cierz. W macierzy tej:
- kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno-hierarchiczne (typ struktury o charakterze funkcjonalnym lub zakładowym), - wiersze przedstawiają więzi techniczno-hierarchiczne, które łączą ludzi z różnych zakładów lub działów funkcjonalnych w zespół zadaniowy lub roboczy, na czele którego stoi kierownik (specjalista w przedmiocie działania zespołu) programu lub zespołu.
Komórki wykonawcze są więc funkcjonalnie podporządkowane pionowo przełożonym funkcjonalnym, natomiast w pionie uzależnione są od koordynatorów procesu. Firmy międzynarodowe stosują pewien rodzaj struktury macierzowej. Obok menedżera produk-tu lub kierownika zakładu istnieją menedżerowie na każdy kraj, w którym firma prowadzi działalność. Pracownik zakładu podlega zatem kierownikowi zakładu w sprawach związa-nych z wyrobami, a menedżerowi na dany kraj w sprawach polityki postępowania lub dotyczących stosunków międzynarodowych Zalety takie jak:
-sprawny sposób skupienia rozmaitych specjalistycznych umiejętności potrzebnych do rozwiązania złożonego problemu, -problemy koordynacji ulegają tu złagodzeniu (ludzie, najważniejsi dla danego zamierzenia, współpracują, dzięki czemu ludzie zaczynają rozu-mieć trudności z jakimi mają do czynienia ich koledzy), -zapewniają organizacji dużą ela-styczność, przynoszącą oszczędności (unika się zbędnego dublowania prac).
Wadą systemu macierzowego jest to, że nie każdy potrafi się do niego przystosować. Do przezwyciężenia tych przeszkód może być potrzebne specjalne przeszkolenie pracowni-ków.

STRUKTURA ZESPOŁOWA – polega na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych. Po dokładnym sformułowaniu celu-zadania menedżer powołuje kierownika zespołu zadanio-wego, który dobiera sobie potrzebnych specjalistów z różnych zespołów. Na okres pracy w zespole zadaniowym są oni wyłączeni w pełni ze swoich normalnych zadań. Zespół za-daniowy zostaje wyodrębniony z dotychczasowej struktury organizacyjnej przedsiębior-stwa i podlega bezpośrednio dyrektorowi \ menedżerowi.
STRUKTURA DYWIZJONALNA – polega ona na budowie wyodrębnionych jednostek strategicznych kierowanych przez samodzielnego szefa. Ten typ struktury formułują duże koncerny o szerokim zasięgu terytorialnym-krajowym, międzynarodowym lub globalnym. Jednostki strategiczne (DYWIZJE) są wyodrębniane wg różnych kryteriów, np.:
-geograficzne = jest to tzw. podział terytorialny ,stosowany kiedy trzeba lokalizować fabrykę blisko źródeł surowców, głównych rynków lub miejsca, gdzie znajduje się wyspe-cjalizowany personel.
-grup wyrobów = wytwarzanie różnorodnych wyrobów np. General Motors ;
-zakładów = zakłady są na wpół autonomiczne; w każdym z nich kierownicy i pracownicy sami projektują, produkują i wprowadzają na rynek swoje wyroby.
-grup klientów\odbiorców = oznacza, że organizacja jest podzielona odpowiednio do rozmaitych sposobów wykorzystywania wyrobów przez poszczególne grupy klientów / odbiorców.
Centrale zatrzymują dla siebie kluczowe funkcje dotyczące całości przedsiębiorstwa –(finanse, marketing, polityka personalna-dotycząca. głównie menedżerów, inwestycje, zaopatrzenie, badania i rozwój). Zalety -łatwa koordynacja wszystkich prac i utrzymywa-na wysoka efektywność -szybkie podejmowanie decyzji ich wysoka jakość(sprawy roz-strzygane blisko miejsca akcji) -mniejsze obciążenie naczelnego kierownictwa (większa swoboda działania dyrektorów zakładów), -większa jasność co do tego, kto i za co ponosi większą odpowiedzialność, -można mierzyć efektywność kierownictwa zakładu w kategoriach zysków i strat ponoszonych przez ten zakład. wady: -partykularne interesy zakładu mogą przeważać nad potrzebami i celami całej organizacji,
-ponadto rosną koszty administracyjne, ponieważ każdy zakład ma własnych pracowni-ków sztabowych i specjalistów, co prowadzi do dublowania umiejętności.
STRUKTURA ORGANICZNA – jest ona szczególnym przypadkiem struktury zespołowej. Różni się ona tym, że zespoły zadaniowe nie są wyodrębnione z istniejących celowych zespołów, ale tworzone z grup poszczególnych specjalistów znajdujących się w stanie oczekiwania (dot. w dużym stopniu ONZ).
10. Struktury formalne i nieformalne w organizacji.
Struktura formalna w organizacji- struktura dotycząca wszystkich komórek organizacyj-nych ,służy ona do pokazania, kto ponosi odpowiedzialność za określone zadania. Za-pewnia ona stabilizację i pomaga członkom organizacji współpracować w osiąganiu celów. Struktura nieformalna w organizacji- nie zapisane w dokumentach i oficjalnie nie uzna-wane wzajemne stosunki między członkami organizacji, nieuchronnie pojawiające się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracowników. (Np jeden drugiego może poprosić o pomoc) Ułatwia przepływ informacji i koordynowanie działań w organizacji. Organizacje nieformalne świadczą o pomysłowości ludzi w wykonywaniu ich zadań i o tym, że pragną oni pracować w skomplikowanej sieci stosunków wzajemnych.
13.Metody kierowania I kontroli
- harmonogramy: Wykres Gantta – graficzna metoda, rozkłada projekt na odrębne zada-nia, z wlasnym czasem realizacji I terminem wykonania, ma postać klamry kierownik może podjąć pewne zobowiązania, pozyskać środki które skrócą niektóre terminy, daje obraz opóźnień lub wyprzedzeń planu. Harmonogramy oparte są na wykresach graf co powoduje przy poważniejszych projektach wyst tzw „kamienia milowego”
metody sieciowe (PERT- tech oceny I kontroli programu I CPM-met ścieżki krytycznej) dają one możliwości ciągłej aktualizacji proj, obraz wpływów czynników hipotetycznych . Demonstrują zależności między zadaniami , wykreślenie sieci wymaga szczegółowego planowania, pozwala wykryć obszary problemowe, jest wspólnym punktem odniesienia dla zainteresowanych co poprawia komunikację, obrazuje możliwości różnych wariantów działań, umożliwia koncentracje na problemach zasadniczych, zapewnia pełną elastyczność.

Based on: ManuScript | Optimized for Drupal :www.SablonTurk.com